Entretien avec Laetitia Vitaud

Laëtitia Vitaud est historienne, experte des mutations du travail. Elle dirige le média « entreprises » de Welcome to the Jungle et a publié en 2019 le livre Du labeur à l’ouvrage, résultat de cinq années de recherche sur le futur du travail.

Alors que nos modes de travail sont chamboulés par la crise sanitaire que nous traversons, j’ai voulu confronter les questions que je me pose à la sagacité de son raisonnement.

Je partage avec vous notre discussion. Bonne lecture !

C.R – La période de confinement voit un boom massif et contraint du télétravail. L’un des bénéfices du télétravail, en temps normal, est de favoriser l’autonomie des salariés et le passage à un management plus responsabilisant, fondé sur la confiance. (Tu expliques d’ailleurs dans Du labeur à l’ouvrage que disposer d’autonomie, de marges de manoeuvre dans l’exécution de sa mission est essentiel, et que cela a été perdu avec l’organisation scientifique du travail.)

Au final, penses-tu que la période aura eu ce bénéfice ?

L.V – Le télétravail en période forcée est un révélateur de la culture d’entreprise « d’avant ». On peut parfaitement répliquer le présentéisme en ligne. On peut faire de la surveillance en ligne, et même une surveillance beaucoup plus sophistiquée où on peut avoir trace de tout, où il n’y a plus de secret pour personne.

Télétravail ne veut pas forcément dire autonomie. Dans les entreprises dans lesquelles il y avait déjà de l’autonomie au préalable, si toute la palette de modes de fonctionnement possibles est utilisée et notamment le jeu entre synchrone et l’asynchrone, l’autonomie des salariés pourra être renforcée.

Ce n’est pas quelque chose d’évident car le premier réflexe c’est de se dire que la communication est appauvrie : la tentation est alors de tout faire dans le 100% synchrone, avec beaucoup de visioconférence, qui est l’outil le plus riche.

Mais la période est longue donc il sera peut-être possible que les entreprises s’adaptent, qu’elles arrivent à un équilibre et fassent gagner leurs salariés en autonomie.

Je n’ai aucun doute sur le fait qu’in fine ce sera mieux, car le télétravail sera choisi.

  • On ne télétravaillera pas seulement au domicile, certains n’ont pas l’espace.
  • On n’aura pas les enfants à la maison.
  • On va finir par mieux s’équiper, par réfléchir à son équipement.

On va tous gagner quelques ceintures de télétravail et de culture organisationnelle. Le télétravail n’est pas binaire, ce n’est pas zéro ou un. Je préfère le voir comme un continuum. On ne se positionnera pas sur ce continuum de la même façon en fonction de son métier, de sa personnalité, de ses contraintes géographiques, économiques, etc.

C.R – Une autre évolution frappante et le recours massif aux outils de communication et de collaboration en ligne, et notamment de la visioconférence.
Pour certains, la distance est loin d’avoir réduit les réunions et les visio s’enchaînent toute la journée. Des chercheurs avaient en 2016 forgé l’expression de « surcharge collaborative  pour désigner l’explosion de la part interactive/collective du travail (réunions, emails…), qui peut atteindre jusqu’à 80% du temps de travail et représenter un frein à la bonne exécution du travail.
Pourtant, la collaboration et largement désignée par les entreprises comme quelque chose à privilégier, cela impacte fortement la conception des espaces de travail d’ailleurs.
Quel regard portes-tu là-dessus et comment pouvons-nous tirer profit de cette période, où le collectif de travail est éclaté, pour retrouver un meilleur équilibre en la matière ?

L.V – C’est vrai que la période est au « zoom burnout ». Il y a une fatigue, une usure liée à cette surcharge collaborative, d’autant plus que c’est une surcharge collaborative dégradée. Ce qu’on en tire c’est que le collaboratif à distance c’est mille fois plus usant qu’en présentiel, c’est épuisant, ça ne marche pas.

Le collaboratif à distance prend plus de temps. L’exemple du professeur de piano me vient en tête : à distance, c’est plus de préparation. Les gens font des enregistrements, il faut aussi préparer le feedback, pour s’assurer de sa validité, quelque chose de très spontané et rapide en temps normal devient préparé, vu et revu. On remarque la même chose sur les réunions de brainstorming, on est bloqué par la qualité du son, on est dans un rapport au temps allongé.

Mais cette usure est aussi une opportunité. Tout le monde la ressent donc cela rend visible le fait qu’une grande partie des participants à une réunion n’est pas indispensable. La pénibilité induite par ces réunions rend possible une remise en question qui est plus difficile en présentiel. C’est l’occasion de revoir qui est présent dans nos boucles mail, dans nos zoom. Cela nous renvoie à la règle des deux pizzas de Jeff Bezos, qui voulait que pour être efficace, une équipe ne doit jamais rassembler plus de personnes qu’il n’en faut pour consommer deux (grosses) pizzas.

Un autre point que je trouve intéressant, c’est la remise en question des codes traditionnels de la réunion qui s’opère avec le virtuel. Dans le zoom, il y a un questionnement sur les manières de se rendre visible, de sortir du lot. Cela peut être en basculant sur l’écrit, sur l’asynchrone, ce qui peut rebattre les cartes pour des personnes introverties et leur permettre d’être plus visibles. Peut-être qu’à la faveur de ce changement de façons de communiquer, d’autres personnalités peuvent se révéler.

CR – Dans mon métier, on utilise, (parfois à l’excès sans doute) le terme « d’intelligence collective » pour désigner le produit de méthodes novatrices de création en commun.

Mais ce n’est pas parce qu’on est plusieurs qu’on est forcément intelligent, comme l’a développé P. Sharnitsky dans un livre dédié. Comment interprètes-tu le succès de cette idée/et de ces méthodes dans l’entreprise ? N’y a-t-il pas un risque d’invisibilisation du salarié au nom « du bien commun » ? De plus, comment expliques-tu a contrario que l’évaluation des salariés demeure toujours individuelle, faisant des réussites quelque chose de collectif quand les échecs seront plutôt imputés à une personne ?

LV – « L’intelligence collective » est un terme qui a tendance à m’irriter, comme le terme co-création et cette tendance générale à mettre « co » devant tous les verbes.

Il y a trois raisons à cela :

  • D’abord, on fait pas plus d’intelligence collective qu’hier. Même seul on fait de l’intelligence collective. Par exemple, un travail d’écriture est par essence de l’intelligence collective, on fait de l’intertextualité, des références. On renvoie à tel auteur, on enrichit telle théorie. Même le métier le plus solitaire est donc quelque chose qui relève de l’intelligence collective. 
  • Ensuite, qu’est-ce que cela cache ? On peut dire qu’il existe aujourd’hui un « collective washing », issu de la dissonance cognitive entre d’une part l’hyper individualisation de la société et la réalité qui est toujours collective. L’hyper-individualisation c’est la mesure de la performance, l’évaluation individuelle et tous ses effets pervers, ses externalités négatives comme les jeux politiques qui en découlent en entreprise. Il faut se faire voir et être vu, mettre des bâtons dans les roues du collectif. Ce décalage génère un profond malaise. On est dans une période très Schumpeterienne où l’entrepreneur individuel, le créateur est porté aux nues, mais on maquille cela avec du co.
  • Enfin, j’aimerais introduire la question de l’égalité femme-homme là-dedans. Un homme manager dans une équipe, qui sera beaucoup dans une démarche de mise en avant, aura beau jeu de ne pas créditer les individus au nom du collectif, et au final, tirera la couverture à lui. La gloire lui revient, parce qu’il est plus visible, plus haut dans la hiérarchie. Cela a été très bien illustré, par des travaux de recherches. Dans le milieu de la recherche justement, on a mesuré l’impact de la co-signature d’articles scientifiques sur les carrières individuelles. Quand une femme co-signe, ce n’est pas bon pour elle, car la perception qui en découle c’est qu’elle est la secrétaire. Si deux femmes co-signent ou deux hommes, c’est mieux. La question de la perception est importante sur ce sujet du collectif car il y aura toujours ce réflexe de retracer d’où vient l’éclair de génie. Au final, le « collectif » peut être une manière de faire faire des tâches de secrétariat à des femmes. Cela met un enrobage un peu plus reluisant à un système où les inégalités restent très fortes.

Au final, peut-être que revenir à un système plus individualiste serait moins hypocrite. En fait, cette question renvoie à la gouvernance des entreprises elle-même.

C.R – Maintenir sur le long terme la cohésion d’une équipe dispersée est un vrai défi. La confiance se nourrit de contacts « In real life » comme tu l’as bien développé dans la note que tu as faite pour Welcome sur l’ouvrage The Culture Code, et comme le rappelle également Erin Meyer en parlant de « confiance affective ». Encore faut-il que ces moments là soient de qualité. Quelles seraient selon toi les bonnes pratiques et les points de vigilance à observer, maintenant mais aussi demain, si les moments de contacts avec l’entreprise sont plus rares ?

L.V- Le livre Culture code explique vraiment bien la confiance affective dans une équipe, tous ces non-dits qui font que tu te sens appartenir à la tribu, ces signaux très nombreux qui inscrivent la relation dans la durée et aident à se projeter dans un futur de ces relations. C’est la reconnaissance existentielle qui est en jeu. On parle souvent de la reconnaissance du travail, mais il y a aussi la reconnaissance de l’individu lui-même.

L’intuition que la confiance émerge de la vulnérabilité est la bonne, et cela se partage à la machine à café ou au « watercooler », comme disent les anglophones. Les managers qui tentent d’instaurer des rituels informels en ligne partent donc d’une bonne intuition/intention. Tout le monde ressent le besoin de se voir en vrai, personne ne peut s’en passer. La question c’est : à quelle fréquence.

Tous les fondateurs d’entreprises 100% remote, c’est-à-dire 100% dispersées, le disent aussi.

Mais si tout le monde ressent le danger pour la santé mentale, le risque c’est d’en faire trop. Petit à petit un apprentissage se fera jour : ce qui est possible de faire à distance, et ce qui n’est pas possible. Il faut parler au futur en tant que « nous », donner des perspectives, aider à se projeter.

Il faut aussi trouver un moyen d’instaurer de l’informel dans l’échange, de réfléchir à des signaux qui offrent cette reconnaissance existentielle, des moyens pour incarner chacun physiquement, des petites photos un peu perso.

Et sur la reconnaissance du travail, si beaucoup de choses « vont sans dire », en télétravail il faut un peu plus le dire. Sur la fréquence des rencontres en présentiel, il n’y a pas de bonne réponse, c’est le pendant du continuum du télétravail. On sait que la revoyure physique sera importante pour des gens qui sont à distance. Même dans un mode de travail reposant de plus en plus sur le virtuel, il y aura toujours besoin de remettre une couche de « se revoir en vrai ».

Au final, la dématérialisation des relations de travail pose encore plus la question de l’intelligence émotionnelle, de la capacité à pouvoir s’accorder les uns les autres dans l’entreprise et à pouvoir communiquer honnêtement sur ses émotions.

Elle rend les « soft skills » encore plus essentielles.

Camille Rabineau

Camille Rabineau

Je suis Camille Rabineau, fondatrice de Comme on travaille. Je décrypte les différentes dimensions des espaces de travail et vous présente les ressorts de mon activité d’accompagnement des projets de conception de nouveaux bureaux.

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