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Note de lecture de l’ouvrage de Stefanie K. Johnson

Inclusify : the Power of Uniqueness and belonging to build innovative teams

 

Stefanie K. Johnson est Professeure et chercheuse en leadership des organisations à l’Université du Colorado. Elle a travaillé entre 2005 et 2020 sur le rapport entre le leadership et diversité des profils dans une entreprise.

« Comment les équipes perçoivent-elles une femme leader, ou un leader issu d’une minorité ethnique ? » Tel est le type de question qui sont au coeur de ses recherches.

En 2019, les femmes et les personnes issues des minorités représentaient cumulativement 25 et 27% des COMEX et seulement 5% des CEO aux États-Unis, alors que la diversité est pourtant affichée comme priorité pour les entreprises.

Se fondant sur ce constat, Stefanie K. Johnson s’est interrogé sur les conditions de réussite d’une équipe de travail accueillant une diversité de personnes : quelles sont les conditions pour que chaque membre de l’équipe se sente valorisé dans son caractère unique, tout en y appartenant pleinement ?

Le livre Inclusify paru en 2020 présente les résultats de sa recherche et propose un mode d’emploi pour réussir et réunir ces deux conditions.

 

©️ Photo : Unsplash - ThisisEngineering RAEng

©️ Photo : Unsplash – ThisisEngineering RAEng

Une diversité qui n’échappe pas à une certaine logique communautaire

Aux États-Unis, beaucoup de grandes entreprises reflètent en leur sein la diversité de la population. Toutefois, l’étude de leurs moments de convivialité, comme celui du déjeuner, révèle que des groupes – ethniques, de genre et générationnels – se forment : « il y avait une table d’asiatiques, d’américains, une table de jeunes femmes blanches, une table d’hispaniques, une table d’hommes blancs âgés et une table de jeunes hommes blancs » témoigne un salarié dont le livre rapporte les propos.

Alors, comment faire pour que chaque salarié d’une entreprise se sente appartenir au même et unique groupe, quels que soient le ou les groupes, notamment culturels, de genre et/ou sociaux auxquels ils s’identifient ?

©️ Photo : Unsplash – Wocintechchat

La notion d’Inclusify

Aux États-Unis, l’individualisme est une valeur centrale. Les américains veulent s’assurer que leurs compétences intrinsèques soient valorisées. Mais dans le cadre du travail, qui met en musique un collectif, tous les membres d’une équipe doivent pouvoir se sentir appartenir à celle-ci pour la réussite du travail commun.

Pour Stefanie K. Johnson, les meilleurs managers sont ceux qui, d’une part, parviennent à mettre en valeur le mélange des points de vue et des parcours de chaque membre de leurs équipes, et qui d’autre part, mettent en cohérence l’ensemble de ces membres – dans le livre désigné comme des « pièces uniques » [2] – pour créer une équipe indépendante et soudée. Ces deux compétences permettent aux managers d’être « inclusifyers » : un mot-valise indiquant une sorte de symbiose entre un climat inclusif et de diversité.

Ces deux éléments constitutifs de la notion « Inclusify » sont, pour l’auteure, paradoxaux et en tension.

Le fait d’être soi-même dans un groupe où chacun est différent n’est pas chose aisée, et former une équipe est plus simple quand toutes les personnes sont comme des clones !

C’est pourquoi le fait de « inclusify » implique un effort continu et soutenu pour aider des personnes venues d’horizons diversifiés à rester impliquées, responsables et respectueuses des uns et des autres.

Toujours selon l’ouvrage, les managers qui réussissent à développer un tel climat ont de meilleures relations avec leurs équipes et génèrent une meilleure productivité. Lorsque les salariés se sentent impliqués, ils sont 21% plus performants.

[2] L’identité est un sujet sensible, presque impossible à définir, chacun accordant plus ou moins d’importance à tel ou tel aspect (raciale, religieuse, de genre…). De plus, l’identité s’analyse aussi de manière intersectionnelle : il n’est pas possible de comprendre un aspect d’une identité sans la mettre en regard avec les autres.

©️ Photo : Unsplash – Krakenimages

Une typologie de six profils de managers

Pour parvenir à la notion d’Inclusify, Stefanie K. Johnson a lu des articles scientifiques,  conduit des expériences en laboratoire, réalisé des travaux de terrain et réalisé des entretiens.

La somme de ce travail lui a permis de définir six types de managers à partir du croisement entre deux dimensions : ceux qui aident à se sentir unique et ceux qui aident à se sentir appartenir à l’entreprise.

1. Les managers méritocratiques veulent embaucher la meilleure personne pour chaque emploi. Ils ne prennent pas vraiment en compte les qualités intrinsèques des personnes, pas plus qu’ils ne mettent en place des actions pour aider leurs salariés à se sentir intégrés à l’équipe.

2. Les managers de « la culture des croisés » sont concentrés sur le fait de créer une équipe homogène, avec le même type de personnes. Ils finissent par renoncer aux bénéfices à intégrer des personnes différentes dans leurs équipes.

3. Les joueurs de l’équipe en sont une variante, qui cherchent avec leur équipe à être assimilés aux autres équipes de l’organisation.

4. Les chevaliers blancs ont une approche paternaliste avec les « minorités ». Ils tentent de les « sauver » à travers des relations top-down avec chacun d’entre eux. Les membres de leur équipe ne savent pas comment s’adapter les uns et aux autres et manquent d’empathie.

5. Les bergers en sont une variante. Ce sont des managers femmes, issus de la diversité, LGBTQ+ qui offrent un soutien au groupe, avec un risque que leur comportement se situe toujours à la limite entre le fait de défendre certaines personnes et celui de leur réserver des traitements de faveur.

6. Les optimistes valorisent le fait d’être soi-même tout en étant intégré à une équipe. Mais ils ne sont pas suffisamment engagés dans la création d’une dynamique propre à l’équipe, et maintiennent ainsi le statu quo.

 

©️ Photo : Unsplash

Comment devenir un bon inclusifyer ?

Stefanie K. Johnson propose huit clés pour devenir Inclusifyers : quatre pour permettre à chacun d’exprimer son caractère unique et quatre pour accroitre le sentiment d’équipe.

Les quatre clés pour accroître l’unicité de chacun dans les équipes sont :

  1. Encourager et reconnaitre publiquement la diversité,
  2. Avoir à cœur de connaître les membres de son équipe et de comprendre leurs besoins. L’empathie est ici une valeur importante, permettant d’accroître la cohésion d’équipe,
  3. Chercher à recruter des personnes avec des points de vue et des opinions différentes et tirent profit de ces différences,
  4. Chercher à atteindre l’équité – plus que l’égalité – pour donner aux membres de leurs équipes tous les éléments dont ils ont besoin pour réussir.

Les quatre clés pour accroitre le sentiment d’équipe :

  1. Être transparents sur ses pratiques. Cette transparence permet aux salariés de savoir comment fonctionnent leur équipe et leur entreprise,
  2. Permettre aux membres de l’équipe de prendre leurs propres décisions, développer l’autonomie,
  3. Travailler activement à aligner les idées de l’ensemble de leurs membres au cours de conversations,
  4. Agir sur la motivation des membres de l’équipe, ce qui bénéficie à la création d’un esprit d’équipe et à se sentir en accord avec les valeurs de l’entreprise.

©️ Photo : Unsplash – Parabol | The Agile Meeting Toolbox

 

À l’heure où les managers sont de plus en plus éclairés sur l’importance de faire de la place à la diversité dans le recrutement, l’ouvrage et la notion même d’Inclusify permet de se rendre compte que la symbiose dans une équipe ne naît pas automatiquement de la diversité et qu’il revient au manager, à travers ses actes et par la culture qu’il installe, de viser le subtil équilibre entre esprit d’équipe et valorisation de chacun dans son caractère unique.

Camille Rabineau

Je suis Camille Rabineau, fondatrice de Comme on travaille. Je décrypte les différentes dimensions des espaces de travail et vous présente les ressorts de mon activité d’accompagnement des projets de conception de nouveaux bureaux.

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